Gestores descartam bem o incentivo ruim e não reconhecem o melhor

Em outubro de 2026, o National Bureau of Economic Research (NBER) divulgou o working paper Beliefs Over Contracts, de Francis Annan e Collin B. Raymond, com um resultado que interessa a qualquer empresa que remunere parte da equipe por desempenho.

Os autores combinaram duas coisas que normalmente não aparecem no mesmo desenho de pesquisa: uma pesquisa com gestores sobre o que eles acreditam a respeito de esquemas de incentivo, e um experimento de campo em larga escala em que trabalhadores foram atribuídos aleatoriamente a esquemas diferentes.

O achado central, no texto do resumo: o contrato de melhor desempenho eleva o lucro semanal da empresa em mais de 55% em relação ao modelo vigente, apesar de ter sido classificado em posição inferior pelos gestores.

O viés tem direção

O resultado mais fino do estudo não é que gestores erram. É que eles erram sempre para o mesmo lado.

Segundo os autores, os gestores rejeitam de forma confiável os contratos de desempenho ruim. Nisso eles acertam. O problema está na outra ponta: eles subestimam de forma consistente os contratos de melhor desempenho. O erro não é ruído aleatório, é incapacidade sistemática de reconhecer o melhor desenho quando ele está disponível e disponível pelo mesmo custo.

Os autores registram ainda que a teoria padrão de contratos se mostrou mais preditiva do que o julgamento gerencial, que a variação de desempenho entre os esquemas vem de respostas de oferta de trabalho e de risco por parte dos trabalhadores, e que a previsibilidade dos gestores varia conforme a complexidade do contrato e o nível hierárquico de quem opina.

Essa última parte merece atenção de quem monta comitê de remuneração. Se a capacidade de prever varia com a complexidade do esquema e com a posição de quem decide, então a composição da mesa que aprova a política está interferindo no resultado da política.

Por que 55% é um número grande

O ponto que torna o número interessante não é o seu tamanho isolado, é a condição em que ele aparece. Os esquemas comparados tinham custo equivalente entre si.

Isso significa que a diferença de mais de 55% no lucro semanal não veio de gastar mais com incentivo. Veio do desenho do incentivo. Mesmo orçamento, estruturas diferentes, resultados muito distintos.

A maioria das empresas faz o contrário. Quando o resultado comercial não aparece, a discussão que acontece é sobre o percentual da comissão, sobre o valor do prêmio, sobre a agressividade da meta. A estrutura permanece: paga-se sobre o faturamento individual, com gatilho de atingimento, apurado no fechamento do mês. Mexe-se no quanto e quase nunca no como.

O estudo sugere que o quanto é a variável menos potente das duas.

Por que isso não é assunto de recursos humanos

Um contrato de incentivo é um mecanismo que determina o comportamento diário de quem executa. Ele define o que a pessoa faz quando tem duas tarefas e tempo para uma, quando pode escolher entre um cliente fácil e um cliente estratégico, quando precisa decidir se vale insistir numa venda difícil.

Nessa descrição, incentivo é desenho de processo, não política de pessoal. E está sendo feito com o mesmo tipo de intuição com que se desenha fluxo de trabalho, o que o estudo mostra ser caro.

A mesma lógica aparece quando um indicador mal escolhido passa a orientar todas as decisões de produto, assunto que já tratamos em o indicador é o verdadeiro designer do produto. Indicador e incentivo pertencem à mesma família de mecanismo: os dois instruem comportamento sem precisar de supervisão, e os dois produzem exatamente o que pedem, inclusive quando o que pedem não é o que a empresa queria.

Há também a questão de como esses desenhos se espalham. Prática de gestão tende a circular por proximidade, não por evidência de eficácia, tema de difusão por proximidade: como práticas de gestão se espalham. Combinando as duas leituras, o cenário mais provável nas empresas é este: o esquema de comissionamento em uso foi copiado de um concorrente, aprovado por intuição de gestor, e nunca comparado com uma alternativa de custo equivalente.

A consequência de método

Se a intuição de quem decide é sistematicamente enviesada para baixo justamente nos melhores desenhos, então discutir estrutura de incentivo em reunião é o pior método disponível. O viés não se corrige com mais debate, porque todos na sala carregam o mesmo viés.

O que resta é teste. Rodar duas estruturas em paralelo, por tempo definido, em grupos comparáveis, e olhar o resultado antes de padronizar. Empresas fazem isso com preço, com anúncio, com página de checkout. Quase nunca fazem com política de pessoas, apesar de ser um dos poucos lugares em que o efeito aparece em semanas e não em anos.

Teste de política de remuneração tem complicações reais que não existem em teste de preço: percepção de injustiça entre quem está em grupos diferentes, dificuldade de reverter sem desgaste, e a necessidade de explicar à equipe o que está sendo feito e por quê. Nenhuma dessas complicações é argumento para decidir por intuição. São argumentos para desenhar o teste com cuidado, por janela curta e com comunicação explícita.

Os limites do estudo

É um working paper do NBER, material em circulação para discussão, ainda não revisado por pares. Esta análise se apoia no resumo publicado: o texto completo não foi consultado, portanto a metodologia detalhada e as limitações declaradas pelos autores não foram verificadas aqui.

Há um limite de transposição que precisa ser dito. Experimento de campo com atribuição aleatória de esquema de incentivo e medição de lucro semanal exige um tipo de trabalho em que a produção individual é mensurável e o ciclo é curto. A leitura mais plausível é que o contexto do experimento envolva atividade com essas características, o que limita a aplicação direta a funções de conhecimento em que o resultado individual é difícil de isolar. Essa é uma inferência a partir do desenho descrito, não uma informação do resumo.

Também vale resistir à conclusão de que exista um contrato universalmente melhor. O que o estudo mostra é que, naquele contexto, havia uma alternativa superior de custo igual que os gestores não reconheceram. Qual alternativa, em qual contexto, é pergunta que só o teste local responde.

O que fica

A parte incômoda do resultado não é sobre contrato. É sobre o quanto de decisão estrutural uma empresa toma por intuição em áreas onde existe ferramenta analítica disponível e teste viável.

Quando o desenho de incentivo é tratado como assunto de bom senso, o custo do erro não aparece em lugar nenhum. Não existe linha na demonstração de resultado chamada lucro que deixou de ser feito porque o esquema escolhido era o terceiro melhor. Esse estudo é uma das raras ocasiões em que alguém mediu essa linha.