Se a transformação para quando o CEO viaja, o problema não é o CEO

Em 17 de setembro, a McKinsey publicou um texto cujo título funciona como diagnóstico e como sentença: Why transformations stall—and where only CEOs make the difference. O resumo divulgado pela própria firma cabe em duas linhas: cinco padrões comportamentais comuns podem fazer esforços de mudança perderem tração; conheça os sinais de alerta e o que fazer a respeito deles.

Li o título antes do texto. E parei nele.

Porque "onde só os CEOs fazem diferença", lido como orientação de gestão e não como manchete, descreve uma empresa em que parte do programa de transformação fica parada esperando a agenda de uma pessoa.

Um aviso antes de seguir, porque ele muda o peso do que vem depois: não consegui acessar o conteúdo integral do material. O site não respondeu às tentativas de leitura. Por isso não enumero os cinco padrões, não atribuo números à firma, e discuto aqui o argumento declarado no resumo e no título — que é, convenhamos, o que a maior parte dos executivos vai efetivamente ler.

O diagnóstico está certo. É a conclusão que me incomoda

Transformação não trava por falta de plano. Trava por comportamento. Isso é tese antiga e continua verdadeira — quem já tocou um programa de mudança dentro de uma empresa de médio porte reconhece o padrão sem precisar de pesquisa nenhuma.

Em julho, a própria McKinsey foi mais específica sobre esse ponto. O episódio 310 do podcast Inside the Strategy Room, publicado em 2 de julho de 2026, descreve as dinâmicas internas que dividem organizações e fazem transformações fracassarem: incentivos desalinhados, esforços em silo e aversão a risco. A raiz, segundo a descrição do episódio, são problemas de ação coletiva, e o CEO estaria em posição única para atacá-los.

Repare no que esses três termos têm em comum.

Incentivo desalinhado é desenho. Silo é desenho. E aversão a risco é a resposta perfeitamente racional de quem trabalha num sistema que pune erro e não registra acerto.

Nenhum dos três é defeito de caráter. Os três são consequência de uma estrutura de decisão que alguém montou — em geral sem intenção, ao longo de anos, e quase sempre sem nunca ter escrito em lugar algum quem decide o quê.

É por isso que a conclusão me incomoda. Se o problema é de desenho, responder "chame o CEO" é tratar o sintoma com a única pessoa da empresa cuja hora é, ao mesmo tempo, a mais cara e a mais escassa.

O reenquadramento

Patrocínio do CEO é condição de partida, não motor permanente.

Se o programa precisa da presença do número um em cada impasse, o que está faltando não é liderança. É alçada: quem decide o quê, até qual limite, em qual prazo.

A diferença entre as duas coisas aparece no calendário. Patrocínio ocupa horas contadas e previsíveis. Dependência ocupa a agenda inteira, e não avisa quando vai ocupar.

Onde o topo é mesmo insubstituível

Não é o caso de fingir que dá para tocar transformação sem o CEO. Existem três classes de decisão em que ninguém abaixo dele resolve:

• Alocação de capital: tirar orçamento de uma área que está entregando para colocar em outra que ainda não entregou nada.

• Arbitragem entre áreas: quando duas diretorias têm metas que se anulam, e cumprir uma significa descumprir a outra.

• Mudança de estrutura: mexer em quem se reporta a quem, em quem ganha escopo e, principalmente, em quem perde.

As três têm o mesmo denominador: redistribuem poder. E ninguém redistribui poder sobre a própria cabeça.

Aqui o argumento da McKinsey se sustenta inteiro. Programa de transformação que evita essas três decisões não é programa de transformação — é um conjunto de iniciativas que couberam no orçamento que sobrou.

Onde ele virou muleta

O resto, normalmente, é fila.

Existe um teste simples para separar uma coisa da outra. Pegue as últimas cinco decisões que subiram para o CEO e pergunte: a resposta que voltou foi diferente da que as pessoas na sala já dariam?

Quando a resposta é não, aquilo não foi liderança. Foi um carimbo — e um carimbo com três semanas de espera embutidas, porque a agenda do número um é o recurso mais disputado da empresa.

Subir decisão é confortável para quem sobe. Ninguém é cobrado por uma decisão que o CEO tomou. É por isso que a dependência do topo cresce sozinha: ela é o caminho de menor risco pessoal para todo mundo que está abaixo. Não precisa de má-fé, só de tempo.

O instrumento

O que eu proponho, na prática, é converter "engajamento do CEO" em algo que caiba numa folha.

Para cada tipo de decisão recorrente do programa, escreva quatro coisas:

• Quem decide, com nome, não com cargo coletivo.

• Quem é consultado antes, e quem apenas é informado depois.

• Qual é o limite (valor, risco, prazo ou impacto em cliente) acima do qual a decisão sobe.

• Em quanto tempo a decisão vence. Se ninguém decidir dentro do prazo, ela é considerada aprovada na recomendação de quem a propôs.

O quarto item é o que faz o instrumento funcionar. Sem prazo de vencimento, a matriz vira mais um documento, e o comportamento antigo volta na primeira semana difícil.

A métrica que quase ninguém acompanha

Se a leitura estiver certa, o indicador de saúde de um programa de transformação não é quanto tempo o CEO dedica a ele. É a queda desse tempo ao longo do programa.

Meça, mês a mês, quantas decisões do programa chegaram à mesa do CEO. Se o número não cai entre o terceiro e o nono mês, o programa não está amadurecendo. Está sendo carregado.

Transformação que depende do CEO para não travar não sobrevive a uma troca de comando. E troca de comando acontece.

A objeção, tratada de boa-fé

A objeção mais forte contra o que escrevi é esta: uma transformação desenhada para nunca precisar do CEO é uma transformação que nunca vai encostar em nada que importa. Ela é verdadeira. Autonomia sem mandato produz melhoria incremental e nada além disso.

Minha resposta não é tirar o CEO da equação. É tornar a participação dele agendada e finita, em vez de sob demanda e ilimitada: as três decisões de cima, em momentos definidos do calendário, com preparação prévia — e o resto resolvido onde deveria ter sido resolvido desde o começo.

Vale registrar também o óbvio sobre a origem do material. A tese de que existe um conjunto de alavancas que só o número um destrava é exatamente a tese que sustenta o acesso de uma consultoria ao topo da organização. Isso não a torna falsa. Torna obrigatório ler o recorte sabendo de onde ele vem. E, sem acesso à metodologia, não é possível saber se o texto distingue dependência legítima de dependência por falha de desenho.

O que fica

O diagnóstico comportamental da McKinsey é útil e provavelmente está certo nos sinais que descreve. Minha divergência é sobre onde fica a alavanca.

Quando um programa trava toda vez que o CEO entra num avião, o que aquilo revela não é falta de liderança. É um mapa de decisão que nunca foi desenhado e que, por isso, convergiu sozinho para o único ponto da empresa onde ninguém precisa pedir autorização a ninguém.

Patrocínio abre a porta. Alçada é o que mantém a porta aberta depois que o CEO sai da sala.

Lincoln, Arquiteto de Negócios