40% escalam agentes de IA, 6% registram efeito no EBIT: o que os 6% fizeram diferente

Em um ano, a parcela de respondentes em grandes empresas que diz estar escalando agentes de inteligência artificial saiu de 27% para 40%. No mesmo intervalo, a parcela de organizações que atribui ao menos 5% do próprio EBIT ao uso de IA ficou onde estava: 6%.

Os dois números são do mesmo levantamento, a pesquisa State of AI da McKinsey, divulgada em agosto de 2026. Eles voltaram a circular em 13 de outubro, quando a consultoria publicou uma análise defendendo que a empresa precisa de um "sistema operacional de IA" — uma camada de gestão que funcionaria como "segundo cérebro" da organização, apoiando as decisões de CEOs, líderes e gerentes.

O argumento da consultoria é sobre o que fazer. O par de números é sobre onde a conta está travando. Vale separar os dois.

O que a pesquisa mediu

Segundo a McKinsey, 40% dos respondentes de organizações com receita anual acima de US$ 1 bilhão afirmam estar escalando agentes de IA, contra 27% na edição anterior — um avanço de 13 pontos percentuais. Entre as organizações menores, a parcela ficou estável, em 22%.

Do lado do resultado financeiro, o levantamento aponta 37% dos respondentes relatando alguma contribuição positiva da IA no EBIT, praticamente o mesmo patamar de 2025. E 6% se enquadram no grupo que a consultoria chama de "AI high performers": atribuem ao menos 5% do EBIT ao uso de IA e descrevem esse impacto como significativo. Essa fatia também não se moveu de um ano para o outro.

A pesquisa ouviu 1.719 respondentes em 97 países, com trabalho de campo entre 4 de maio e 8 de junho de 2026; 36% deles em organizações acima de US$ 1 bilhão de receita anual. É um levantamento de autodeclaração de executivos e profissionais, não uma auditoria de demonstrativo financeiro — e isso importa para ler o 6%, assunto que volta adiante.

A produtividade individual não chega ao resultado

O terceiro número da pesquisa é o que torna o vão interessante: 80% dos respondentes dizem que a IA melhorou a própria produtividade.

Oitenta por cento sentem ganho individual. Trinta e sete por cento enxergam algum efeito no EBIT. Seis por cento registram efeito material.

A sequência descreve uma perda de energia entre o indivíduo e a demonstração de resultado. Tempo economizado na tarefa de alguém só vira margem se for reatribuído a algo que gere receita, ou se a economia permitir entregar o mesmo volume com menos custo. Quando o tempo liberado é reabsorvido pela própria rotina — mais reunião, mais revisão, mais retrabalho em outro ponto da esteira —, o ganho existe na percepção e desaparece na contabilidade. É o mesmo efeito que aparece quando o gargalo apenas muda de lugar.

O que separa os 6%

O recorte mais útil do levantamento não é o tamanho do vão. É a característica que a pesquisa associa ao grupo que captura valor: perto de três em cada quatro high performers dizem ter redesenhado fluxos de trabalho de forma substancial. Entre os demais respondentes, a proporção cai para cerca de um em cada quatro.

Essa é a diferença entre duas decisões que costumam ser tratadas como a mesma.

Acoplar um agente a um fluxo existente mantém a sequência de etapas, os pontos de aprovação, os critérios de aceite e a divisão de responsabilidade como estavam, e coloca a IA para executar mais rápido o desenho antigo. Redesenhar o fluxo significa mudar quem decide o quê, em que ordem, com qual evidência e sob qual critério de aceite.

O primeiro caminho é um projeto de ferramenta. O segundo é um projeto de organização, e exige saber dizer de forma verificável o que se espera como entrega.

Os números não provam causalidade. É possível que empresas com mais maturidade de gestão redesenhem fluxos e capturem valor por outros motivos, e a pesquisa mede associação em uma amostra autodeclarada. Ainda assim, a correlação reaparece justamente no ano em que a adoção de agentes avançou e a captura de valor não — o que torna essa leitura mais plausível que a inversa.

O que a consultoria propõe, e o que ela vende junto

A análise de 13 de outubro vai além do diagnóstico. A McKinsey sustenta que a vantagem não explorada das empresas estabelecidas não é o modelo de IA, e sim o que elas já acumularam: dados proprietários, experiência operacional e conhecimento institucional. O "sistema operacional de IA" seria a camada que põe esse acervo em uso na decisão do dia a dia.

Há um interesse comercial direto nessa conclusão: redesenho de operação e de modelo de gestão é exatamente o serviço que a consultoria vende. Isso não invalida o diagnóstico, já que os números são da pesquisa e podem ser lidos por qualquer um, mas recomenda cautela com a solução embalada junto.

E há um limite prático na ideia. Uma camada de gestão sobreposta a um processo de decisão ruim produz decisão ruim mais rápido. Se a informação chega ao comitê sem rastreabilidade, se não está claro quem é o dono da decisão, se o critério de aprovação muda conforme quem está na sala, o problema não é falta de segundo cérebro. É que automatizar o relatório não conserta a decisão.

O 6% também mede a medição

Vale uma ressalva sobre o número que vem sendo usado como evidência de fracasso.

Atribuir 5% do EBIT à IA é uma afirmação que exige instrumentação: linha de base, recorte de período, isolamento dos outros fatores que mexeram no resultado no mesmo intervalo. Poucas empresas têm isso montado. Uma parte do 6% pode estar medindo ausência de resultado; outra parte, ausência de medição.

As duas leituras levam à mesma providência, e ela é anterior ao piloto: definir qual linha do resultado deveria se mover, em quanto tempo e comparada a quê. Sem isso, o projeto não tem como ser aprovado nem reprovado por mérito — e o indicador escolhido acaba desenhando o comportamento de quem opera o processo.

O que isso muda na próxima aprovação de orçamento

Se 40% escalam e 6% capturam, o argumento de que falta acesso à tecnologia perdeu sustentação. O que a leitura dos dados sugere, para quem vai aprovar o próximo ciclo de investimento, são três definições de desenho — não uma escolha de catálogo.

1. A decisão que muda de dono. Não qual tarefa será automatizada, mas qual decisão passa a ser tomada por outra pessoa, em outro momento, com outra evidência. Se nenhuma decisão muda, o fluxo continua o mesmo com um executor mais rápido.

2. A linha do resultado que deveria se mover. Receita, custo de entrega, custo de aquisição, prazo de ciclo, taxa de retrabalho. Com valor esperado e prazo declarados antes de começar, não escolhidos depois para justificar o que aconteceu.

3. Quem assina o redesenho. Implantação de ferramenta tem dono natural na área de tecnologia. Redesenho de fluxo precisa de alguém com autoridade para alterar etapa, critério de aceite e responsabilidade — e esse crachá raramente está no mesmo lugar.

A pesquisa descreve um ano em que a adoção avançou 13 pontos e a captura de valor ficou parada. O que mudou de lugar foi a ferramenta. O que não mudou foi o processo.