Quando a estratégia deixa de caber no setor

A lente das “arenas” ajuda a enxergar concorrentes e modelos de negócio que atravessam fronteiras tradicionais. Mas tendência só vira estratégia quando encontra capacidade, orçamento e uma decisão explícita sobre o que deixará de ser financiado.

Imagine uma empresa de serviços reunida para revisar a estratégia. Na tela estão participação de mercado, preço médio e os cinco concorrentes mais parecidos com ela. A análise é cuidadosa. Os dados estão corretos. E, ainda assim, o mapa pode estar errado.

O cliente talvez não esteja comparando aquela empresa com outro prestador do mesmo setor. Pode estar escolhendo entre contratar o serviço, comprar um software, formar uma equipe interna ou simplesmente conviver com o problema. Ao mesmo tempo, plataformas controlam o acesso ao cliente, ferramentas automatizam parte da entrega e novos especialistas disputam o talento necessário para operar.

Nenhum desses movimentos precisa aparecer no relatório setorial para alterar onde o valor é criado.

É nesse ponto que a estratégia deixa de caber no setor.

Quatro mapas para quatro perguntas

Setor, cadeia de valor, ecossistema e arena não são sinônimos. Cada conceito ilumina uma parte diferente da decisão.

O **setor** agrupa atividades econômicas semelhantes. No Brasil, a [Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), mantida pelo IBGE](https://cnae.ibge.gov.br/estrutura/atividades-economicas-estrutura/cnae), organiza empresas para fins estatísticos e administrativos. É um mapa útil para comparar produção, emprego e concorrentes próximos. Só não foi desenhado para capturar toda forma possível de substituição.

A **cadeia de valor** acompanha a sequência de atividades que transforma insumos em uma entrega ao cliente. Ela ajuda a localizar custos, gargalos e mudanças na captura de margem. Uma empresa pode continuar no mesmo setor enquanto o valor migra da produção para a distribuição, para os dados ou para a interface com o cliente.

O **ecossistema** acrescenta as interdependências. Na [definição proposta pelo pesquisador Ron Adner](https://doi.org/10.1177/0149206316678451), o ponto de partida é a oferta de valor e o conjunto de parceiros que precisa se alinhar para que ela se materialize. Essa lente importa quando o resultado depende de mais do que relações isoladas entre comprador e fornecedor.

A **arena**, por sua vez, observa o espaço em disputa. [Rita McGrath já usava o termo](https://www.strategy-business.com/article/00239) para descrever recursos disputados por organizações vindas de setores diferentes. A McKinsey emprega a mesma palavra com um recorte mais específico: indústrias marcadas por crescimento elevado e mudanças intensas de participação entre os principais competidores.

São construções analíticas diferentes.

Isso importa porque “arena” não é uma nova classificação oficial da economia. É uma lente. E toda lente melhora uma parte da visão enquanto deixa outra fora do quadro.

O que os números mostram — e o que não mostram

No [relatório de 2024 que originou o modelo](https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/the-next-big-arenas-of-competition), o McKinsey Global Institute analisou aproximadamente 3 mil grandes empresas entre 2005 e 2020 e identificou 12 indústrias com crescimento e dinamismo acima das demais. Nesse grupo, a taxa anual composta de crescimento da receita foi de 10%, contra 4% nas outras indústrias; a de valor de mercado foi de 16%, contra 6%. A participação das “arenas” no lucro econômico da amostra passou de 9% em 2005 para 49% em 2019.

Uma [atualização publicada em 2026](https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/the-race-takes-off-in-the-next-big-arenas-of-competition) ampliou a base para 3.770 companhias e acompanhou 18 possíveis arenas futuras entre 2022 e 2025. Segundo a consultoria, o valor de mercado desse grupo cresceu 29% ao ano, ante 8% nas demais indústrias. A receita avançou 11%, ante 1%. As arenas responderam por cerca de metade do crescimento recente de receita e valor de mercado dentro da base analisada.

É uma concentração difícil de ignorar.

Também é preciso ler o rodapé. O conjunto cobre empresas listadas e grandes companhias privadas, não a economia inteira. Parte da receita de 2025 foi anualizada com base em resultados parciais. Valores de empresas privadas usam avaliações de rodadas quando disponíveis. E a distribuição de receita, investimento e valor de mercado entre indústrias inclui estimativas quando a divulgação por segmento é incompleta.

Além disso, crescimento e dinamismo fazem parte do próprio critério usado para selecionar as arenas. O resultado descreve onde a expansão se concentrou na amostra; não demonstra que adotar o rótulo “arena” causou o desempenho nem que qualquer empresa deva entrar nesses mercados.

O dado serve como sinal de mudança.

Não como ordem de investimento.

Tendência não paga o custo de entrada

Quando uma arena cresce, a reação mais comum é produzir uma lista de oportunidades. O problema é que oportunidade sem posição competitiva vira despesa.

A pergunta útil não é apenas “esse mercado vai crescer?”. É: **que vantagem esta empresa consegue construir, quanto capital a escolha exige e qual processo ou aposta deixará de financiar?**

Considere uma empresa de contabilidade. Inteligência artificial, software em nuvem e automação já alteram sua arena competitiva. Mas isso não significa que ela precise desenvolver um modelo próprio ou competir com uma plataforma global. Sua posição pode estar em combinar conhecimento regulatório, histórico dos clientes e integração de processos para entregar uma decisão que o software isolado não entrega.

O movimento estratégico, nesse caso, pode ser transformar a operação central, construir uma parceria tecnológica ou abandonar serviços comoditizados para concentrar gente e capital onde existe diferenciação.

A lente amplia o mapa. A estratégia reduz as opções.

Esse é o ponto em que portfólio, capacidades e orçamento precisam conversar. Entrar numa arena pode exigir tecnologia, canais, reputação, dados, relações regulatórias ou parceiros que a empresa ainda não possui. Algumas capacidades podem ser construídas. Outras são mais rápidas de acessar por parceria. E há aquelas cujo custo simplesmente não cabe na tese econômica do negócio.

Escolher não competir também é uma decisão estratégica.

Mover cedo não significa apostar tudo cedo

A [McKinsey apresenta faixas de realocação de capital](https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategy-in-the-age-of-arenas) para diferentes respostas às arenas. Esses percentuais refletem a experiência da consultoria com empresas e situações específicas. Não são leis gerais, muito menos referências automáticas para pequenas e médias empresas.

A [literatura sobre investimento sob incerteza](https://doi.org/10.1016/j.ejor.2011.05.038) mostra uma tensão mais útil: comprometer recursos cedo pode criar vantagem de primeiro movimento, mas esperar preserva flexibilidade enquanto novas informações aparecem. O resultado depende da irreversibilidade do investimento, da reação dos concorrentes, da velocidade de aprendizado e da capacidade de ampliar a aposta.

Não existe resposta universal.

Uma forma mais responsável de agir é separar **posição** de **convicção**. A empresa pode comprar informação antes de comprar escala. Um piloto delimitado testa uma hipótese de demanda. Uma parceria revela se o ecossistema consegue entregar. Uma célula pequena mede quanto da capacidade necessária é realmente transferível. Gatilhos definidos com antecedência determinam quando ampliar, corrigir ou encerrar.

Isso não é indecisão. É transformar incerteza em uma sequência de decisões observáveis.

Para uma PME, capital estratégico raramente é apenas dinheiro. É também hora do dono, atenção da liderança e capacidade da equipe. Financiar três iniciativas novas pode significar deixar o comercial sem acompanhamento, atrasar uma melhoria operacional ou retirar as melhores pessoas da entrega que paga as contas.

O custo de oportunidade precisa aparecer no mesmo slide da oportunidade.

Um teste prático para o próximo ciclo de estratégia

Antes de incluir uma arena no portfólio, a liderança deveria responder cinco perguntas:

1. **Qual recurso ou resultado do cliente está em disputa?** Isso evita definir a oportunidade pelo produto que a empresa já vende.

2. **Onde o valor está migrando?** Para uma tecnologia, uma interface, um parceiro, um novo modelo de receita ou um insumo escasso?

3. **Que capacidade pode sustentar uma vantagem?** E ela será construída, comprada ou acessada por parceria?

4. **Qual é a menor aposta que produz aprendizado confiável?** Ela precisa ter prazo, métrica, responsável e critérios de expansão ou saída.

5. **O que deixará de ser financiado?** Sem essa resposta, a estratégia ainda é uma lista de desejos.

O exercício pode começar pequeno. Escolha uma linha relevante de receita e desenhe quatro mapas: o setor em que ela é classificada, a cadeia que entrega valor, o ecossistema do qual depende e a arena em que disputa dinheiro, atenção ou capacidade. Depois procure o ator mais perigoso que não aparece na lista tradicional de concorrentes.

Talvez ele não venda o mesmo produto. Talvez nem use o mesmo modelo de negócio.

Se ainda assim consegue deslocar a decisão do cliente, já faz parte da estratégia.

Enxergar além do setor não obriga a empresa a correr atrás de toda tendência. Obriga a escolher melhor. A arena aponta onde o jogo pode estar mudando. Capacidades mostram se existe direito de competir. E o orçamento revela se a tese é real.

No fim, estratégia não é o mapa mais amplo.

É a escolha que cabe no capital disponível — e a clareza sobre o que ficou de fora.